房地产宏观调控的持续紧逼已经把投资者对国内住宅市场的耐心几乎消耗殆尽，开发商不得不创造一些新的“噱头”来吸引投资者，尤其是那些希望通过IPO进军资本市场的房地产企业。住宅概念已经不再受欢迎，取而代之的，是商业地产，或者所谓的旅游地产。

　　“我们正在积极和香港联交所沟通。”就在今年二季度，香港世茂集团董事局副主席兼常务副总裁许世坛在昆山世茂广场接受《第一财经日报》记者采访时指出，该公司计划分拆旗下五星级酒店，以旅游地产概念赴港上市一事，已与香港联交所进行沟通。“此次分拆，应该可以募集上百亿资金。”

　　“我们有二三十家的五星级酒店，有的已经建成，有的正在建，下一步会加大投入。”据许世坛介绍，世茂集团很多年前已经开始投入商业地产，其中包括五星级酒店。

　　“酒店成熟以后，通过分拆，也就是以旅游地产的概念，到香港上市。”许世坛指出，世茂集团旗下已投入运营的酒店目前收入稳定，仅上海三个酒店去年的营业收入就达到10亿元，其中利润占到50%。他希望通过分拆上市，使这些酒店获得较好的估值。

　　许世坛还表示，除了五星级酒店之外，世茂方面会加快在旅游地产的投入。日前，四川有媒体就披露了世茂集团与四川简阳市政府签署协议，世茂将投资280亿元建设简阳三岔湖海峡生态城项目，与简阳共同打造“两湖一山”国际休闲度假旅游目的地。

　　几乎与世茂集团同一时间宣布要将旅游地产业务分拆上市的，还有已经拥有两家上市公司的雨润集团。其旗下地产公司——江苏地华实业集团有限公司执行董事、副总经理赵焕毅亦向本报记者透露，未来5年，雨润集团旗下旅游地产业务将加速扩张，并谋求上市。

　　赵焕毅告诉记者，目前国家新一轮房产调控政策使上海等一线大城市的“第二次置业”难度增加，恰在此时，旅游地产的发展潜力及“第二次置业”的旺盛需求，使得旅游地产变得炙手可热。雨润集团旗下旅游产业实体主要分布在黄山、东北、海南等地。其中，黄山雨润国际旅游度假区总投资约60亿元，预计开发周期约4年。目前正在销售雨润·水视界酒店式公寓项目部分，销售状况良好。

　　赵焕毅指出，高速扩张的压力无疑很大，因此公司旅游地产业务中，将有70%用于销售回款，30%为自己持有。“未来5年，预计集团旗下将落成多个星级酒店，旅游地产业务也会上市。”

　　不过，赵焕毅并没有透露具体上市地点。一个可以作为参考的信息是，统计显示，房地产行业2010年在A股市场总融资额为155.6亿元，与2009年的1210.1亿元相比，大幅下降87.1%。其中，通过IPO和配股募资的资金为零，房地产企业在证券市场的融资规模大幅萎缩。市场分析人士认为，A股房地产企业在证券市场的融资规模大幅萎缩，在一定程度上刺激房企另谋他路。 {Ky:PAGE}

　　房地产市场持续调控，今年一季度，部分以房地产为主业的上市公司出现业绩下降;进入6月，部分地产类上市公司开始在深圳原“关外”地区降价售楼。面对这种状况，作为中国旅游龙头企业以及主题地产综合开发运营商的华侨城，很难不受到影响。对此，华侨城股份有限公司董事长任克雷认为，房地产行业仍具备持续发展的空间和能力，华侨城对此充满信心。不过，要保持行业的领跑地位，华侨城必须积极主动深化、完善可持续发展的商业模式，推进企业发展方式的转变。

　　追求平衡，把握“黄金分割点”

　　任克雷认为，眼下，华侨城旅游地产业务要把握好三个平衡点：第一是“追求完美与进度和成本”的合理平衡。在任何综合开发项目的总体规划、设计和目标定位上，要强调“做精品、出作品”，但一定要把握好与时间进度和成本控制的平衡，不可因为过于追求完美而耽误了项目的建设进度，错过了市场机会，提高了项目成本。第二是“利润最大化与现金快速回流”的合理平衡。如果放慢开发速度，等到三五年后再销售，则虽然可能大大提高了单个项目的利润总额，但是，从企业运营角度而言，势必不能实现快速现金回流，从而直接影响企业的生存和发展。要尽快将投入转化为产出，实现效益。第三是“单个项目局部目标与企业全局发展目标”的合理平衡。任克雷将这三个平衡点形容为企业发展的“黄金分割点”。

　　在他看来，管理企业就像指挥一场交响乐演奏，企业一把手就是乐队指挥，节奏是音乐的灵魂。把握好“黄金分割点”，也就抓住了整台音乐会、整个项目的灵魂所在。

　　迎战迪士尼，向三位老师学习

　　中国主题公园的发展面临着强大对手的挑战。5年后，欢乐谷与迪士尼将在上海市场正面竞争。对此，任克雷表示，上海欢乐谷开业一年多来，景区绿化效果出来了，设备磨合了，队伍成熟了，市场也做起来了。可以说项目筹建时提出的“建设目前中国最大、最美、科技含量最高主题公园”的概念基本成型了。

　　目前，上海华侨城(欢乐谷)面临着5年机遇期，对项目的生存、发展、壮大都至关重要。要把迪士尼进上海作为对华侨城自身发展的挑战，借此机会实现自身的调整和丰满。上海是华侨城与迪士尼的正面战场，上海华侨城要选择三位老师：一是美国环球影城，这是第一个敢于正面挑战迪士尼的主题公园;二是欧洲乐园，在欧洲市场正面应对迪士尼，且保持了欧洲第一大主题游乐园的地位;三是香港海洋公园，实施差异化策略，成功打造了“香港人自己的主题公园”。华侨城要深入学习和研究这三个老师的战略和策略，把与迪士尼同一市场的正面竞争视为百年不遇的学习和较量的机会。

　　做生态旅游，不能急功近利

　　华侨城旅游产品目前已经形成两大系列：一个是大城市中心的项目，比如北京、成都、上海及武汉的欢乐谷，属于都市娱乐类型，它们有成熟的发展模式，市场看得见、容易抓，虽然投入大，但回报也相对较快;另一个是生态旅游类，如已建成开业的泰州华侨城及正在建设的云南华侨城、天津华侨城。这类项目目前的市场开拓还需一段时间，但是极具潜力。

　　任克雷认为，作为一个新的产品系列，华侨城生态旅游发展要有“五维”策略：一是坚定的战略目标。就像李敖所说，如果开头就把第一个“扣”系错了，以后发现了就要解开所有的“扣”重系，将会付出沉重的代价。对于资源性的项目，华侨城要沉得住气，并要有阶段性发展的考虑。这类项目将来发展增值潜力无限，不能急功近利、浪费资源。要有战略眼光，充分思考选择什么项目、何时盈利、如何盈利;二是清晰的品牌与市场定位。过去，相对于发展势头，华侨城在品牌和市场的研究方面没有跟上。今后，每一个项目都要清楚地告诉消费者：华侨城有什么产品?现在能提供什么?未来还能提供什么?同时，项目从开发建设期转向经营期之后，企业一把手要迅速投入精力抓市场营销;三是一流的产品与服务的品质。一方面，不能满足于华侨城现在的品质，一定要和竞争对手以及业内最高水平比较。服务细节要跟上。另一方面，一定要常看常新，让人百看不厌;四是持续的创新与有节奏的投入。不仅要进行现有功能中外延的提高，还要进行项目的创新;五是丰富旅游文化的内涵。