每到岁末都会流行一种忧伤，叫别人家的年终奖。

  前些日子，网上流传着华为创始人任正非签发的《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》，为了激励员工热情，13级的普通员工也可以拿到23级的奖金，比照华为总裁级的薪酬体系，奖金至少在百万以上。

  随后，荣耀总裁赵明在荣耀四周年庆暨荣耀9青春版发布会上，针对年终奖的传闻做了正面回应，荣耀团队在前三个季度完成了整年的销量任务，力压小米坐稳互联网手机第一，并发布了未来三年销量全球前五的战略目标。荣耀的奖金方案被证实，广大网友也再次遭到“别人家年终奖”的痛击。

  群体性的年终奖情结  

  几乎每年年底的时候，总有几家公司的年终奖被捧上头条，这种群体性的羡慕或者调侃，似乎可以归结为当代职场人的“年终奖情结”。

  在这个存款全靠奖金的年代，年终奖无疑成了很多人的情感寄托，加上春节期间人情世故的一大笔花销，年终奖早已成为一种习俗，可以考证的历史就有2000多年。

  据《汉官仪》记载，早在汉代，皇帝就开始为文武百官发放“腊赐”，从大将军、三公到虎贲郎、羽林郎等各有赏赐，当时三公和大将军的月薪只有17500钱，腊赐却有“钱20万、牛肉200斤、粳米200斛”，几乎是一年的薪水。

“腊赐”就是汉代的年终奖

  这一习俗一直延续到了清代，每到年底的时候，大臣们都会得到皇帝赏赐的“岁岁平安”荷包。据《啸亭续录》记载，皇帝赏赐给蒙古亲王的荷包中，大荷包里装有各色玉石八宝一份，四对小荷包内装金银八宝各一份，还有一个内装金银钱四枚、金银锞四枚的小荷包，可谓相当丰厚。

  但直到民国时期，年终奖才轮到普通老百姓，公司的职员、商店的伙计等都有年终奖，大方的老板会给几十块大洋，小气的老板也会一起吃顿好饭。情景和今天差不了太多，自己公司的年终奖少得可怜，看到BAT、华为等公司动辄几十个月的工资当年终奖，一边调侃自家老板抠门，一边羡慕别人家的年终奖。

  只是别人家的年终奖很诱人，却忽略了一个前提条件，即年终奖不是压岁钱，发放依据更多是取决于考核指标。年终奖并不是薪酬体系中的必要元素，而是人力资源开发的激励工具，既有企业文化中温情的一面，也会增强员工的凝聚力和工作热情。

2017，多劳多得，你拿了多少年终奖？

  为什么需要年终奖？  

  并非是所有的公司都提倡年终奖，比如美国大概只有30%~40%的企业会在每年圣诞前发放年终奖，且主要是给中层以上的员工，金额可能会达到年薪的5%~10%，但大多数只有1%~3%。大多数美国公司崇尚的是为员工提供更好的工作条件，诸如谷歌、Facebook等互联网公司的办公环境更成为脍炙人口的坊间佳话。

  提出“激励—保健理论”的赫茨伯格教授并不认同这种做法，在他看来，好的工作条件只能安抚员工，减少不满意感，却不能激励员工。而年终奖的价值并非仅仅是一笔钱，而是公司认可和成就感的象征，有着无法比拟的激励作用。

  唐浩明所著的《曾国藩》一书中讲到了这样一个故事：湘军在岳州、武昌、汉阳大捷后，曾国藩命人打造了100把精美的腰刀授予有功的将士。得到者无不欣喜若狂，未得者无不羡慕异常，小小的腰刀在湘军中成为了荣耀和身份的象征，激励着兵勇奋勇作战。

《曾国藩庆贺太平宴》，清末年画。正中榻上坐着李鸿章（左）和曾国藩（右），左边从左至右依次为左宗棠、骆秉章，右边坐着彭玉麟、曾国荃等湘军统帅。

  按照马斯克的需求层次理论，被授予腰刀的将士得到的不仅是腰刀，还有最高统帅的肯定和赞赏，属于尊重需求和自我实现的需求。年终奖有着同样的激励价值，而且在尊重和自我实现之外，还有着几分满足生存需要的附加价值。

  当然，年终奖制度也并非完美无缺，中国是一个人情社会，在很多公司的年终奖体系中存在很大成分的人情因素，比如新员工的年终奖普遍低于老员工，甚至是新入职的员工没有年终奖；年终奖的金额往往和等级挂钩，高级员工的年终奖是普通员工的数倍或者几十倍。如果所有人拿到差不多的年终奖，所携带的认可、成就感等激励因素便不复存在，差别太大又会被质疑公平性。

年终奖要顾及公正

  症结在于制度的不合理  

  回到文初的荣耀手机提成方案，被热捧的原因有两点，一个是吃瓜群众愿意看到的金额，可能达到百万级别；另一个容易被忽视的却是“13级的普通员工也可以拿到23级的奖金”，这才是奖金政策改革的关键。

  从制度经济学的角度，人类行为问题的根源都在于制度，年终奖出现了种种不和谐的因素，主要归咎于制度设计的不合理，加入有公开、公正且可预见的制度，员工们表现出的应该是勇于争先的干劲，而非“累觉不爱”的叹息。

  事实上，华为给出《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》这一革新性的激励方案并不意外。荣耀品牌今年不仅提前完成了销售额、销量目标，另据赛诺中国手机市场的销售数据显示，荣耀在1-11月持续登顶中国互联网手机榜首，且销量、销售额都远超第二名小米，销售额更几乎等于小米和魅族之和。

  在荣耀四周年庆暨荣耀9青春版发布会上，荣耀总裁赵明公布了新的全球战略计划：三年全球前五，2020年海外市场销售额占比达到50%。2017年荣耀海外出货量占比为15%，三年后海外占比达到50%，几乎是5000万台的出货量。换而言之，在未来三年内，荣耀需要完成每年整体20%~30%的复合增长。

2018年，荣耀将开启新的全球战略计划

  综上，我们也就不难理解华为体系的年终奖屡屡成为“别人家年终奖”的原因所在，给出“上不封顶”的奖励机制，“激发千军万马上战场”，“牵引团队把销售规模做上去，提升市场份额”。年终奖的深意，不是盲目的给所有13级员工以23级的奖金，而是具有战略意义的支持，是变激励为动力，这既是对荣耀目前成绩的肯定，也是对荣耀让利于用户、让利于合作伙伴的低利润、轻资产战略模式的认可；同时还是对未来成绩的保障，更将成为荣耀进军全球的催化剂。

  这种显性的、量化的、以成果和物质为导向的激励方式在中国被不少人称为“狼性文化”，华为正是其中的典型代表，但这种所谓狼性中对人性的洞察，对战友的不吝给与，或许也正是解开年终奖制度症结、进而实现良性驱动的可行之策。

      那么问题来了，你今年会发多少年终奖呢？